Claude Labeeuw

Hoe ben je bij Brody terechtgekomen ?

De founding partner van Brody, Relly Brody, is 25 jaar geleden gestart met projectontwikkeling en is een topondernemer. Ik heb ook altijd voor zulke mensen gewerkt. Topondernemers die heel snel groeien en op een bepaald moment vaststellen dat ze het niet meer allemaal kunnen bolwerken. Hoe groter het bedrijf wordt, hoe ingewikkelder alles wordt : het juridische, het financiële, het commerciële, de marketing en het bouwtechnische. Zo is de tweede partner, Ran Ancho,  erbij gekomen. Die had geen ervaring in het vastgoed of in de sector, maar wel als CEO in grote internationale Fortune 500-bedrijven en had meneer Brody aangeraden om op zoek te gaan naar een derde profiel: iemand die de markt door en door kent, iemand die het netwerk heeft, iemand die heel het traject van het vastgoed kent.

Het toeval wil dat ik rond dezelfde tijd, nu een goede vier jaar geleden, net zoals de  andere partners van het managementteam uit B2Ai architecten ben gestapt. Het was een boeiende tijd maar ik wilde de architectuursector achter me laten en terugkeren naar  de vastgoed- en investeringswereld. Het was dus  een kwestie van de juiste man op de juiste plaats en op het juiste tijdstip.

Wat is je huidige functie ?

Ik ben aangeworven als COO en ik heb er al bij aanvang  ook Directeur Projectontwikkeling aan toegevoegd om duidelijk te maken dat ik ook met projecten bezig ben. De term COO zegt operationeel gezien niet zo veel vind ik. Toen ik nog maar pas bij Brody aan de slag was, was ik zelf nog heel betrokken bij de teams en bij de projecten, maar wel altijd met het oog op het uitbouwen van de bedrijfsstructuur die we nu hebben. In de afgelopen vier jaar hebben we vier afdelingen gestructureerd en geïntegreerd: Finance, Legal, Sales & Marketing en Design & Build. Die laatste afdeling was vroeger het technische team, maar ik heb dat omgedoopt tot Design & Build omdat ik de aannemerscultuur hier ook heb omgevormd tot een projectontwikkelaarscultuur en ben gestart met de aanwerving van architecten als projectmanagers. De teams worden nu alle vier geleid door seniorprofielen die lid zijn van het managementteam, waardoor ik kan aansturen zonder er zelf uitvoerend in detail mee bezig te zijn. Nu kan ik mij dus puur op mijn rol van COO richten. De twee partners zijn bovendien ook zeer nauw betrokken in het operationele, waardoor we snelle beslissingslijnen hebben. Zo hebben we Brody de afgelopen vier jaar samen verder uitgebouwd tot een groep met 120.000 m2 kantorenvastgoed en ongeveer 1.000 residentiële units in projectontwikkeling.

Welke diploma’s heb je behaald ?

Ik ben bouwkundig ingenieur van opleiding en heb later in mijn carrière, op verzoek van mijn toenmalige werkgever, nog een executive MBA behaald. Het was interessant om dat op latere leeftijd te kunnen doen omdat ik alles wat in de opleiding aan bod kwam in de praktijk al had meegemaakt in de rol van directeur projectontwikkeling. Zo kon ik de leerstof perfect plaatsen en mij verder specialiseren in algemeen management.

Wat zijn je sterke punten op de werkvloer ?

Ik ben van nature niet iemand die graag enkel technisch bezig is – ik vind vooral wiskunde, analyse en strategie  interessant – maar mijn technische achtergrond als stabiliteitsingenieur is wel handig omdat ik heel snel ontwerpen en gebouwen kan inschatten  ,.maar weinig mensen in algemeen management hebben die specifieke technische ervaring . Daarnaast heb ik me tijdens mijn MBA ook verdiept in financiële aspecten, strategie, marketing, HR, supply chain enzovoort en heb ik vroeger ook nog als investeringsmanager gewerkt. Ik kan dus risicoanalyses uitvoeren voor potentiële investeringen en op die manier zowel het product achter de investering als de verwachtingen van alle stakeholders beheren. Die combinatie van het technische en het financiële vind ik als manager heel handig.

Ik ben er ook wel trots op dat ik altijd lange trajecten heb gedaan van gemiddeld tien jaar per job waardoor ik impact heb gehad op de bedrijfsstructuur en de eindresultaten.  Ik rekruteer vaak mensen en als ik een cv zie met veel korte trajecten, gaan er bij mij wat alarmbellen af. Er kan een goede reden voor zijn, maar ik vind dat je pas het resultaat van iemands werk kunt zien na een periode van minimaal 3 jaar. Als je ergens maar 1 jaar aan de slag bent geweest, heb je nooit het resultaat kunnen meten van wat werd opgestart. Als ik zelf een stap zet, denk ik daar op voorhand goed over na.

Heb je op professioneel en persoonlijk vlak tegenslagen te verwerken gekregen ?

Ja, zeker. Op professioneel vlak had ik mijn grootste tegenslag tijdens de financiële crisis in 2008. Ik was toen gedelegeerd bestuurder van een kleine start-up met 15 projectmanagers en een vast cliënteel, het bedrijf draaide 100% op positieve cash flow zonder buffers. Maar door de crisis besloten veel vaste klanten om van de ene dag op de andere alles on hold te zetten. Ondertussen was er ook een nieuwe hoofdaandeelhouder aan boord gekomen die geen kapitaal wou inbrengen om de crisis te overbruggen en in conflict kwam met de overgebleven aandeelhouders, met als resultaat dat ik het bedrijf heb moeten vereffenen en mensen heb moeten ontslaan. Dat raakte mij hard omdat ik altijd heel nauw bij het team  betrokken ben. Ik doe wat gedaan moet worden om een succesvol bedrijf te hebben, maar het menselijke aspect is ook altijd belangrijk voor mij . Sommige werknemers begrepen  ook niet dat de beslissing van de aandeelhouders kwam en dat ik die moest uitvoeren als gedelegeerd bestuurder. Het gevolg was dat zij, vaak beïnvloed door hun vakbond, zich tegen mij hebben gekeerd. Achteraf gezien  ben ik wel tevreden over de correcte afhandeling die ik uiteindelijk met alle medewerkers en leveranciers hebben kunnen doen en heeft deze ervaring mij sterker gemaakt bij de inschatting van financiële risico’s en reactie van mensen in moeilijke situaties. .

Op privévlak heeft ons gezin acht jaar geleden een grote tegenslag te verwerken gekregen toen één van de drie kideren op zeventienarige leeftijd een chronische aandoening bleek te hebben met ernstige en levenslange beperkende gevolgen . Het is  een zware last op onze schouders, maar onze band is er alleen maar sterker door geworden. We blijven ook positief en staan gelukkig in het leven. Vóór de diagnose was ik ervan overtuigd dat er geen probleem  was dat ik niet kon oplossen door hard te werken, maar die aandoening van één van mijn kinderen heb ik moeten aanvaarden. Dat heeft mij als mens enorm veranderd, ook in mijn houding naar medewerkers toe. Zo was er een situatie met een werknemer die risicovol werk deed en van wie ik wist dat er privéproblemen waren. Ik ben daar toen op een andere manier mee omgegaan dan ik vroeger zou hebben gedaan . Ik voel nu veel meer kwetsbaarheden aan en besef dat je beter in team werkt dan alleen. Paradoxaal genoeg ben ik een betere peoplemanager geworden door die aandoening, hoewel ik dat natuurlijk liever niet had willen meemaken.

Wat voor soort manager ben jij ?

Ik zou mijn manier van leidinggeven omschrijven als een situationele managementstijl, wat betekent dat ik mijn managementstijl aanpas aan de situatie of context, weliswaar op basis van het businessplan, de Missie Visie en en de Waarden waar ik al mijn beslissingen steeds aan aftoets. Hoe je mensen coacht en richting geeft, hangt af van verschillende factoren, zoals bijvoorbeeld hoe jong of ervaren het team is. Dus mijn managementstijl is situationeel. Gaandeweg heb ik mij ook ontwikkeld als people manager, vooral in mijn periode bij B2Ai waar ik 140 architecten en ingenieurs van nabij heb gevolgd als COO.

Daarnaast ben ik assertief  en vooralzeer resultaatgericht. Op professioneel vlak beslis ik de meeste dingen rationeel. Ik hanteer meetbare beslissingscriteria en toets vervolgens af of die overeenkomen met mijn buikgevoel. Er wordt van mij verwacht lijnen uit te zetten, beslissingen te nemen en resultaten te boeken. Soms gaat dat heel vlot en soms moet je bijsturen, maar het verwachte resultaat zou er uiteindelijk altijd moeten zijn.

Waar ben je het meest trots op in je carrière ?

Als ik de balans opmaak, denk ik dat ik de meeste mensen recht in de ogen kan kijken. Sommige zaken en beslissingen zijn moeilijk geweest, maar ik denk dat de meeste mensen die mij  kennen mij zouden omschrijven als discreet en integer. Misschien niet altijd de gemakkelijkste, maar je weet wel dat je niet bedrogen uitkomt. Daarnaast ben ik ook heel blij met de diversiteit aan activiteiten die ik heb gedaan. Uit die uitdagingen heb ik altijd veel voldoening gehaald en veel geleerd.

Voor je job bij Brody ben je ook voor het eerst in je leven uit West-Vlaanderen weggetrokken. Hoe is dat verlopen ?

Uiteraard ben ik niet enkel in West-Vlaanderen actief geweest maar ja, Brody was het eerste bedrijf waar ik voor werkte dat niet in West-Vlaanderen gevestigd was of in niet West-Vlaamse handen was. Toen ik de overstap maakte, was ik 50 jaar en moest ik een heel nieuw netwerk uitbouwen tussen Antwerpen en Brussel, ik heb mijn MBA in Antwerpen gedaan en dat heeft ook wel geholpen. Maar mijn vrouw is afkomstig van Wachtebeke, dus zodra de kinderen het huis uit waren, zijn we verhuisd naar het groene Wachtebeke, dat was op hetzelfde moment dat ik in Antwerpen ging werken. De eerste maanden was ik er wel van geschrokken dat ik me toch wat ontheemd voelde.

Heb je persoonlijk veel moeten opofferen om te staan waar je nu staat ?

Privé heeft het wel wat gekost omdat ik minder tijd heb doorgebracht met familie en vrienden dan ik eigenlijk had willen doen. Ik heb drie volwassen kinderen, twee zonen en een dochter, en ik word binnenkort ook voor de tweede keer een jonge grootvader, dus ik heb het geluk een jonge grootvader te zijn. Ik heb wel een goede band met mijn kinderen en ben er dagelijks voor hen geweest, maar als ik zie hoe mijn oudste zoon – die voor een andere carrière heeft gekozen – bezig is met zijn gezin, dan merk ik wel dat ik een aantal dingen heb gemist.

Anderzijds had ik ook wel de nodige flexibiliteit in mijn job om doordeweekse schooluitstappen en dergelijke bij te wonen. Ik was er echt wel, maar het ging eerder om de kwaliteit dan om de kwantiteit.

Probeer je dat nu goed te maken door meer tijd met hen door te brengen ?

Niet echt omdat ik nog altijd een drukke job heb, maar ik besteed wel meer aandacht om contact te houden nu ze het huis uit zijn. Zo had ik vorige week maandag een extreem drukke dag en heb ik mijn dochter van 24 even opgebeld toen ik ’s avonds om acht uur op weg naar huis was. Zulke dingen. Meer verwachten de kinderen ook niet van mij en er zijn natuurlijk de weekends en familiefeestjes zoals vaderdag komende zondag. Mijn kleinzoon gaat vanaf september naar school en ik kijk al uit naar de grootouderfeestjes.

Wat is het grootste verschil dat je ziet tussen de jongeren van nu en de mensen van jouw generatie ?

Wij mochten destijds wel verder studeren op kosten van onze ouders, maar we wisten ook dat er van ons verwacht werd dat we na ons afstuderen zo snel mogelijk werk zouden vinden en op eigen benen zouden staan. Dat is een groot verschil met hoe ik mijn kinderen heb opgevoed zoals de meesten van mijn generatie en ik zie het resultaat van die andere opvoedingsstijl ook terug als ik vandaag jonge mensen rekruteer.

Jonge mensen van nu weten heel goed wat ze willen, ze hebben daar goed over nagedacht. Ze zijn ook een stuk assertiever en dat merk je ook tijdens sollicitatiegesprekken. De rollen worden bijna omgedraaid: als werkgever moet je ook je bedrijf goed in de verf kunnen zetten om sollicitanten ervan te overtuigen dat je een goede werkgever bent. Het zijn kinderen van hun tijd die goed beseffen dat bedrijven hen nodig hebben, wij waren al blij dat we uitgenodigd werden voor een sollicitatiegesprek. Ze zijn ook opgegroeid vanuit de filosofie ‘the sky is the limit’ en zijn wat materialistischer ingesteld. Ouders pleasen hun kinderen nu ook meer dan vroeger. Vroeger was vooral werken en hard studeren belangrijk en werd er minder belang gehecht aan vrije tijd en genietenvan het leven. Als jonge mensen vandaag de dag ergens niet tevreden over zijn, spreken ze dat ook veel sneller uit. Persoonlijk vind ik dat een heel positieve evolutie en vind ik het belangrijk dat bedrijven deze wijziging in mentaliteit niet zien als een last maar als een uitdaging.

Bovendien moeten jonge mensen ook tijdens hun opleiding al best hard werken. Vooral bij de stagiair-architecten stond ik ervan versteld wat ze allemaal al  doorstaan tijdens hun opleiding. Ook toen ik mijn nichtje begeleidde tijdens haar studies architectuur heb ik gemerkt dat dit best wel een zware opleiding is. Naast de theorie heb je heel veel ontwerp- en atelieropdrachten  en moet je jezelf continu verkopen bij de presentatie van opdrachten. Bij de opleidingen van mijn kinderen heb ik dat ook gezien. Ze moesten veel studeren, maar ook vaak presentaties geven, papers schrijven, casussen behandelen enzovoort. Wij moesten destijds gewoon studeren, examen doen en het was klaar.
Het niveau van onze jonge afgestudeerden is dus zeker niet minder dan vroeger hoewel dit in de media wel eens wordt beweerd.

Welke raad zou je aan jongeren geven voor ze in de branche stappen ?

Sowieso goed nadenken over wat ze willen en zich bewust zijn van de mogelijkheden die er bestaan. Het is belangrijk dat ze weten dat bedrijven het belangrijk vinden dat werknemers zich goed voelen en zich kunnen ontwikkelen binnen het bedrijf, maar ook dat er hard moet gewerkt worden en resultaten moeten geboekt worden. Ik geloof ook heel strerk in CPD (Continuous Professional Development of levenslang leren) Op een duurzame manier weliswaar, zonder een aanslag te plegen op mens enplaneet, maar het bedrijf kan alleen blijven bestaan als het rendabel is. Mijn motto is, als het goed gaat met het bedrijf gaat het ook goed met haar medewerkers.

Welke uitdagingen zie jij nog in jouw toekomst ?

Ik vind het belangrijk dat ik kan blijven groeien en bijleren. Ik moet voldoening halen uit wat ik doe, het mag niet saai of afvlakkend worden. Ik laat mijn  medewerkers atltijd graag meegroeien, dat geeft mij tegelijkertijd ook  weer ruimte voor nieuwe kansen.

Gesprek geleid door Archibald & C°
Dank aan Claude Labeeuw & Brody