Nicolas Beaussillon

Nicolas, kun je beschrijven wat je huidige functie is en in welke sector je bedrijf actief is ?

Ik ben de CEO van Wereldhave Belgium, een gereguleerde vastgoedvennootschap die gespecialiseerd is in commercieel vastgoed. Wereldhave Belgium is genoteerd op de Beurs van Brussel: onze portefeuille vertegenwoordigt ongeveer 930 miljoen euro op vlak van investeringen, waarvan 90% in commercieel vastgoed. Wij hebben vijf grote winkelcentra in België, maar de afgelopen vier jaar hebben wij onze investeringsscope uitgebreid naar retailparken.

Wat is het verschil tussen een retailpark en een winkelcentrum ?

Een winkelcentrum is een gesloten winkelcentrum. Klanten komen om te ontspannen en rond te slenteren. Zij parkeren op een buitenparkeerplaats, betreden een afgesloten complex en hebben een ruime keuze aan winkels tot hun beschikking. Een retailpark is een verzameling winkels op één terrein in de open lucht. Deze winkels zijn vaak gewijd aan decoratie, doe-het-zelf en sport. Dit soort bedrijven vereist grote oppervlakken, en daarom zijn ze georganiseerd rond een groot parkeerterrein. De klant parkeert zo dicht mogelijk bij de winkel, doet zijn aankopen en vertrekt. Deze formule bewees haar waarde tijdens de Covid, toen er sneller en efficiënter gewinkeld moest worden.

Wat is er speciaal aan uw baan in vergelijking met dezelfde soort verantwoordelijkheid in een ander bedrijf ?

De meerderheidsaandeelhouder van Wereldhave Belgium doet dezelfde zaken als wij, maar dan in Nederland en in Frankrijk. Natuurlijk gaat elk van de twee landen in een verschillend tempo en met zijn eigen specifieke kenmerken vooruit, maar wij ontwikkelen onze strategie samen. Het is dan aan mij om de nodige aanpassingen aan de Belgische markt door te voeren.

Wat is je achtergrond ?

Ik studeerde aan ISC Saint-Louis, dat later fuseerde met ICHEC. Vandaag blijft alleen de naam ICHEC over, die hebben ze ons afgenomen [lacht] ! De ISC bood een alternerende opleiding, met de mogelijkheid om ervaring op te doen in een bedrijf, dat trok me aan.

Ik kan niet zeggen dat ik precies wist wat ik wilde worden toen ik aan mijn opleiding begon, maar

ik ben altijd al gepassioneerd geweest door vastgoed en handel.

In die tijd was ik meer geïnteresseerd in residentieel vastgoed en ook nu nog raadpleeg ik Immoweb bijna dagelijks. Wat de handel betreft, komt deze vezel waarschijnlijk van mijn familie: lang geleden hebben zij de winkelketen Grand Bazar ontwikkelt.

Maar na je studies ging je naar Londen waar je aan werving deed.

Dat klopt. Ik moet toegeven dat ik behoorlijk slecht was in talen. Na mijn studies ging ik drie maanden bij een Nederlandstalig gezin in Antwerpen wonen, om mijn Nederlands te verbeteren. Dat was niet genoeg [lacht], maar ik ging er wel op vooruit. In het Engels, was ik geen haar beter ! Gelukkig kreeg mijn vriendin een baan in Londen en ben ik met haar meegegaan. Omdat mijn ouders mijn verblijf niet konden betalen, moest ik snel een job vinden. Een wervingsbureau zocht iemand voor de Belux markt. In deze context was Franstalig zijn een sterk punt. De hele dag bij Engels sprekende collega’s zijn heeft me geholpen om goed vooruit te komen. Een jong werkende persoon in Londen zijn is een geweldige ervaring. Met mijn vriendin, die later mijn vrouw werd, hadden we veel plezier. Na twee jaar vond ik echter dat ik alles wel gezien had in het bedrijf dat mij in dienst had, en keerde ik terug naar België.

Is dat wanneer je je vastgoed carrière begon ?

Ja, ik heb gesolliciteerd bij een paar bedrijven die me waren aangeraden door vrienden die in kantoorvastgoed werkten. Tijdens mijn sollicitatiegesprek bij Cushman & Wakefield ging het gesprek al snel over commercieel vastgoed, wat me enorm verbaasde, want ik wist er niets van! Tegen alle verwachtingen in werd ik aangenomen als accountmanager om me bezig te houden met de commercialisering van beschikbare ruimtes.

Ik denk dat ze verleid werden door mijn commerciële vezel, evenals door de echte interesse die ik had in vastgoed.

Hoe lang was u bij het bedrijf en wat hield uw job in ?

Ik was elf jaar bij Cushman & Wakefield. Ik had te maken met eigenaars op zoek naar huurders én winkels op zoek naar de ideale plek om zich te vestigen. Maar mijn job was nog steeds zeer commercieel, ik miste een bepaalde soort reflectie.

In 2008 kreeg ik de kans om aan twee winkelcentrum projecten te werken : Médiacité in Luik en het Anspach-project in Brussel (waar toen de Grand Bazar van mijn familie gevestigd was !). De verantwoordelijke had te veel op zijn bord en ik werd gevraagd te helpen. Hoe dan ook, zo raakte ik betrokken bij de structurering en kwaliteit van de commerciële mix van winkelcentra. Het was opwindend, ik had de reflectieve dimensie gevonden die ik miste. Het doel was niet langer alleen om zo goed mogelijk te verhuren, maar om een samenhangende mix te creëren.

Later nam ik het team over en werkte ik aan een aantal winkelcentrum projecten, waaronder Rive Gauche in Charleroi. Ik heb enkele zeer interessante avonden doorgebracht met de architecten. We hebben het winkelcentrum echt samen ontworpen: de toegangen veranderd, de richting van de roltrappen, enz.  Ik heb er altijd van gehouden om pen en papier te nemen en een project opnieuw uit te vinden!

Niettemin, in 2016, een nieuwe wending !

Ja, dat was het! Ik vernam dat Kasper Deforche, mijn voorganger bij Wereldhave Belgium, tot CEO zou worden benoemd. Wij hadden in het verleden samengewerkt, ik schreef hem om hem te feliciteren en hij nodigde mij uit voor een lunch. Tijdens het gesprek vertelde hij me dat hij op zoek was naar een nieuwe commercieel directeur. Na elf jaar bij Cushman had ik de behoefte om iets anders te zien. Door over te stappen naar de zijde van de investeerder zou ik niet meer alleen investeerders kunnen adviseren over hun keuzes, maar ook mijn eigen visie kunnen inbrengen in het beheer van een vastgoedportefeuille voor een grote investeerder.  De timing was perfect en ik waagde de sprong.

Je bent niet meteen begonnen als CEO ?

Nee. Ik kwam in 2016 aan boord als commercieel en investeringsdirecteur en maakte ook deel uit van het managementteam. Ik was blij dat ik mijn expertise in de retailsector kon inbrengen en bovendien gaf deze functie mij de kans om deel te nemen aan het dagelijks bestuur van een beursgenoteerde onderneming.

Eind 2020 verliet Kasper het bedrijf en vroeg de Raad van Bestuur mij om zijn functie over te nemen, samen met een van mijn collega’s in het managementteam, Ine Beeterens, als COO.

Hoe zijn de eerste maanden verlopen ?

Ik zie mezelf meer als de ‘product man’. Het runnen van een beursgenoteerde onderneming brengt belangrijke financiële aspecten met zich mee (ik heb nooit onder stoelen of banken gestoken dat dit mijn zwakke punt was), maar ik kon rekenen op een zeer goede CFO. Helaas verliet hij vijf maanden na mijn aankomst het bedrijf en moesten we de tijd nemen om hem te vervangen. Bovendien werd de context nog steeds beïnvloed door Covid.

Hoe onderhield u de relaties met uw huurders tijdens Covid ?

De lockdown was een grote schok voor iedereen. We ontvingen honderden paniekerige brieven en telefoontjes. Wij hadden ten strijde kunnen trekken tegen de huurders die hun huur niet meer konden betalen, maar als zij allen failliet zouden gaan, zou dat op langere termijn gevolgen hebben gehad voor onze zaak. We moesten een keuze maken. Afgezien van het zuiver commerciële aspect, blijf ik ervan overtuigd dat wanneer je in zaken bent en je een langetermijnvisie wilt hebben,

het ook belangrijk is te bepalen wat juist is.

Niemand was verantwoordelijk voor wat er gebeurde en we moesten de verliezen delen. We aanvaardden aanzienlijke huurreducties en konden veel huurders redden. Het opofferen van korte termijn inkomsten heeft de bezettingsgraad op lange termijn gered. Sinds 2021 beginnen we de vruchten van dit beleid te plukken.

Waar heb je het aan te danken dat je zoveel bent geëvolueerd in je carrière ?

Ten eerste, aan mijn bereidheid om te leren. Wij moeten eerlijk genoeg zijn om te erkennen dat we in een continu leerproces zitten,

wat mij op het begrip nederigheid brengt.

Toen ik werd gevraagd om CEO te worden, aarzelde ik niet om mijn zwakke punten te benoemen.  Ten slotte is er mijn vermogen om samen te werken. Ik neem graag beslissingen op collegiale wijze en ik ben ervan overtuigd dat de uitwisseling van ideeën en het debatteren er over ons helpt om vooruitgang te boeken en te groeien. Dit geldt vooral voor een onderneming waarvan de meerderheidsaandeelhouder in dezelfde sector actief is als wij: samenwerking is van cruciaal belang.

Voelde u zich voldoende gewapend om al deze nieuwe verantwoordelijkheden op u te nemen ?

Ik leer graag op het terrein, ik heb geen verdere opleiding of coaching gevolgd. Misschien moet ik dat wel doen! Het is niet gemakkelijk om van uw comfortzone over te stappen naar een positie die een visie op alle afdelingen van het bedrijf vereist.   Je moet de nederigheid hebben om advies te vragen en te vertrouwen op de mensen om je heen.

Heeft u binnen Wereldhave Belgium zaken kunnen invoeren die in lijn liggen met uw waarden van transparantie ?

Zoals ik al zei, hebben mijn benoeming en die van Ine tot een domino-effect van promoties en enkele vertrekken… Ik had het gevoel dat er niet meer dezelfde cohesie was binnen het managementteam. Onlangs zijn we met een vijftiental sleutelfiguren naar Parijs geweest om te werken rond de thema’s samenwerking en afstemming. Naast het werk was het ook de bedoeling om een leuke tijd te hebben. Er bestaat geen twijfel over: dansen en samen iets drinken versterkt de banden en schept cohesie. Kortom, ik probeer de mensen in het middelpunt van de onderneming te plaatsen, want de mensen zijn haar grootste kracht.

Wat zijn de sleutelmomenten in uw carrière ?

Dat is niet gemakkelijk te beantwoorden… Allereerst was er de dood van mijn vader toen ik 17 was. Een schok. Ik was erg close met hem. Ik heb daardoor meer verantwoordelijkheid voor mezelf moeten opnemen.

Mijn verblijf in Londen was ook een bepalende factor, ik heb daar een zeer open geest gekregen.

Uiteindelijk kreeg ik de kans om bij Cushman te werken, waar ik zoveel kennis heb opgedaan. Om nog maar te zwijgen van de kans die Kasper me gaf om hem hier te vervoegen, en de kans die ik van de raad van bestuur kreeg toen hij me de functie van CEO aanbood.

Is het volgens u geluk of temperament dat u succesvol heeft gemaakt ?

Als mensen zich voor een bedrijf geven alsof het hun eigen bedrijf is, gaan de dingen vanzelf. Dat is de manier waarop ik altijd heb gewerkt. En laten we het belang van goed management niet vergeten: zij zien het verschil tussen degenen die alleen geld verdienen en degenen die goede resultaten behalen door met anderen samen te werken. Als ik vaak snel promotie heb gemaakt, dan is dat omdat ik heb laten zien dat ik in staat ben zeer goede cijfers te halen terwijl ik samenwerk, zonder mijn collega’s te overdonderen.

Wie zijn de belangrijkste mensen in uw carrière geweest ?

Mijn vrouw heeft een belangrijke rol gespeeld. Ze is ambitieus en duwt me uit mijn comfort zone.

Ik wil ook  Boris van Haare Heijmeijer noemen, die partner was bij Cushman. Een referentie in Europa voor commercieel vastgoed! Hij leerde me alles over retail.

Ik denk ook aan Kasper. Hij is een uitstekende CEO die zich laat leiden door zeer sterke menselijke waarden. Hij heeft me enorm geïnspireerd.

Wat is het moeilijkste voor u in uw bedrijf ?

Ik vind het soms moeilijk om beslissingen te nemen zonder zeker te weten dat ze de beste zullen zijn.

In deze gevallen heb ik tijd nodig om na te denken, vooral als de beslissing gevolgen heeft voor mensen. Mijn persoonlijkheid is zo dat ik soms een duwtje in de rug nodig heb om een grote beslissing te nemen. Als het gemaakt is, ga ik ervoor, maar voor ik het doe, denk ik vaak twee keer na.

Heb je opofferingen moeten doen om te komen waar je nu bent ?

Ik heb vier kinderen tussen de twee en dertien jaar. s Avonds kom ik laat thuis, moe, en ik heb niet per se zin om een gezelschapsspel met ze te spelen… Ja, soms is het een opoffering. Mijn vrouw werkt ook voltijds, en het is niet altijd makkelijk om het juiste familiale evenwicht te vinden.

Wat is uw visie op de toekomst van uw sector ?

De onlinehandel neemt al enkele jaren toe. Vóór de pandemie hadden wij al een strategie bepaald en onze keuzes werden bevestigd door Covid.

Vandaag hebben wij sites met één functie en onze ervaring leert ons dat zij multifunctioneel moeten worden. Klanten willen een meer gediversifieerd aanbod op dezelfde site: wij moeten hun behoeften begrijpen en de commerciële mix dienovereenkomstig ontwikkelen.

Bovendien verwachten de klanten een breder scala van diensten. Zo hebben wij, om in te spelen op de groei van het aantal online bestellingen, een concept gelanceerd waarbij zij hun pakjes in onze winkelcentra kunnen afhalen. Wij hebben zelfs een cabine voorzien waar zij het geleverde kledingstuk kunnen passen en direct kunnen terugsturen als het niet past. Het is een concept dat in totaal een twintigtal diensten aanbiedt en het is een schot in de roos !

Tenslotte zijn wij van mening dat onze sites niet alleen handel moeten bieden. Wij ontwikkelen met name de hotel- en cateringsector en op lange termijn zullen wij ook kantoor-, vrijetijds- en sportdiensten aanbieden.

Wat is je volgende uitdaging ?

Ik ben nog maar pas in dienst en ik heb nog vele jaren te gaan bij Wereldhave Belgium ! Mijn eerste uitdaging is om het bedrijf te laten groeien. Maar in de verre toekomst zou het me niet verbazen om ooit van sector te veranderen, om iets anders te zien, om uit mijn comfortzone te stappen en een nieuw levensevenwicht te vinden.

Dank je, Nicolas

Gesprek geleid door Archibald & C°
Dank aan Nicolas Beaussillon & Wereldhave Belgium